朱向明：汲取历史积淀 实践百年目标

坐落于安徽省芜湖市弋矶山风景区内，皖南医学院第一附属医院（弋矶山医院）已与长江相伴相守130年。

百卅年间，弋矶山医院从最初的一所仅有6张床的教会医院，发展成为领航区域医疗的省级三甲医院。如今，毗邻上海、南京等优质医疗资源聚集地，弋矶山医院留住患者显得尤为不易。

目标高远，弋矶山医院凭借“一个定位”“两个满意”“三个提升”“四个工程”“五个抓手”,描绘发展路径；坚守阵地，弋矶山医院紧跟医改新形势,提升精细化管理水平，借提前布局职称改革,为人才提供保障；变革未来，弋矶山医院大刀阔斧改革学科建设、人才计划、绩效考核等核心工程。

追溯与眺望

1888年，美国基督教美以美会在弋矶山创办“芜湖医院”，开创安徽省第一家西医院，1994年成为国家首批三甲医院。百卅年间，弋矶山医院几经易名，办医不辍，成绩斐然：开创安徽省护理教育先河、拥有全国首批国医大师、成为国家首批住院医师规培基地……“在芜湖，无论碰到大病还是小病，我们都会来弋矶山医院。”一位就诊患者告诉健康界，弋矶山医院已经成为当地患者就诊首选。

成就的背后，是每一项改革举措的落地与每一位医务人员的努力。弋矶山医院希望能够为患者提供满意的优质医疗服务，而尽力降低患者就诊费用便是重要途径之一。据悉，弋矶山医院患者次均就诊费用为省属同级医院最低。朱向明院长深知，令患者满意的前提是为医务人员提供满意的执业环境与薪酬待遇。而对于“两个满意”目标的坚持，与朱向明院长的个人经历紧密相关。

弋矶山医院院长朱向明

1985年，刚刚毕业的朱向明成为弋矶山医院一员。从一名普通的临床医生，成长为重点学科带头人，2009年进入领导班子，从副院长、常务副院长到院长。33年间，朱向明从未离开过弋矶山医院。经历了临床医疗岗位与行政管理岗位的各个阶段，如今作为管理者，朱向明对每一个岗位的酸甜苦辣更是感同身受。

作为院长，朱向明对医院的发展寄予厚望，面对上海、南京等周边优势医疗资源，深知医院只有迎难而上，才能使其作为一流省级区域医学中心的地位进一步得到巩固。目标的实现，还需能够落地的规划方案。扩规模，积极推进“一院两区”建设；提内涵，多措并举提升精细化管理。

提升医疗技术水平、医疗服务水平与医院管理水平，弋矶山医院希望借助人才工程、文化工程、信息工程等平台建设加以实现。“目前，医院床位已经难以满足患者需求，正在实施基础工程建设。”朱向明提到的基础工程建设具体指“一院两区”建设：新建皖南急救医学中心、省级紧急医学救护基地、省级医养结合示范园。

为实现未来规划，弋矶山医院准备了五个抓手：即临床质控中心建设、专业认证和本科教学评估、国家脑血管疑难病提升工程建设、医教研协同发展，以及现代医院管理制度建设。

“弋矶山医院入选国家脑血管病疑难病症诊治能力提升工程项目，并获得国家发改委专项资金支持，目前正在建设之中。”朱向明告诉健康界，借助这一工程，希望将医院脑血管缺血、出血性疾病的诊疗提升至更高水平，将其打造成为弋矶山医院的品牌学科。

弋矶山医院2号楼

坚守与变革

回眸过去，医院成绩斐然，眺望未来，医院目标高远。坚守已经取得的成绩，实现即将落地的规划，弋矶山医院在精细化管理、职称评审改革、学科布局调整、人才引进培养、绩效管理改革等五大方面下足了功夫。

（一） 做好精细化管理

取消药品加成、改革医保支付方式，新形势下，公立医院面临挑战。作为医改试点省份，2015年，安徽省实行“三同步”改革，在取消药品加成的同时，调整医疗服务价格，实行药品带量采购。2015年7月，弋矶山医院实行药品零差率，“带量采购虽然能够弥补70%的医疗收入损失，但还有30%需要医院自行消化。”面临挑战，朱向明希望通过精细化管理实现提质增效的改革目标。

提质增效首先需要从人流、物流、现金流等各个环节节约医疗开支，朱向明认为，依靠传统的管理手段很难实现，必须依靠信息化手段。“从2010年发展到现在，信息化建设进入了一个瓶颈期。”朱向明接棒院长帅印后，下定决心进行第三轮医院信息化建设。

医院首先引入高端人才，成立信息研发部门，“力争在未来3-5年，使医院信息化建设水平进入全国医院第一方阵。”面对这一“烧钱”工程，朱向明表示，弋矶山医院选择与金融机构合作，互利共赢，共建信息工程。

如果说提升精细化管理水平为医院拓宽了发展空间，如何留住人才，则成为医院发展必须应对的重要挑战。引进并留住人才，弋矶山医院希望首先解决医生最为关心的职称评审问题。

弋矶山医院远观图

（二）谋划职称改革

弋矶山医院作为皖南医学院第一附属医院，承担着大量的教学任务。在朱向明看来，培养一支过硬的教师队伍，对于医院的学科发展与人才培养至关重要。朱向明强调，弋矶山医院注重对特殊人才的破格提拔与培养，例如，该院一名青年医生由于在教学科研等方面成绩突出，符合破格条件，直接晋升为该院最年轻的教授。

作为一家教学医院，弋矶山医院医生普遍需要获得教学与卫生系列双职称。朱向明表示，未来，医院将继续实施教学、卫生系列职称评审聘任一体化制度，扩大教学职称比例。

目前，安徽省部分医院已经开始职称自主评审试点，朱向明期待着弋矶山医院职称自主评审时代的到来。为迎接这一天的到来，医院已经在提前谋划，例如，在中级职称聘任和高级职称评审推荐中，医院根据不同岗位类别，细化、量化评审标准，建立一套科学的评审指标体系。

（三）优化学科布局

作为一流省级区域医学中心，弋矶山医院始终坚持疑难重症诊治的功能定位，因此，医院在2005年就启动了亚专科建设。例如，医院将普外科细分为胃肠外科、肝胆外科、甲乳外科、血管外科等亚专科。

“专科建设多年，二级学科、三级学科等学科统筹发展相对弱化的弊端逐渐显现。”朱向明以普外科为例介绍道，按照二级学科、三级学科、亚专科布局，医院对专科设置进行了优化调整，以亚专科病区为基本管理单元，分设亚专科病区、亚专科、三级学科、二级学科主任，例如，胃肠外科病区主任——胃肠外科主任—普外科主任—外科主任。坚持医、教、研协同发展的理念，医院明确界定各级科主任的责、权、利。

新设学科主任如何对下级学科主任及其团队进行管理？医院为其提供了多个抓手。其一是针对年度考核，二级学科主任对三级学科主任拥有50%的考核权，以此类推。

考虑到学科主任临床工作繁忙，医院为其配备了专职秘书，协助科主任进行学科日常事务管理。专职秘书岗位设置仍处于探索阶段，目前，医院仅在内科、外科、医学影像科三个二级学科配备了专职秘书。“其实，从专科病区基本管理单元开始，医院均为其配备了兼职行政秘书、教学秘书等，让科主任能够在临床工作方面充分发挥学科带头人的领航作用。”朱向明说。

弋矶山医院院内一角

（四）启动人才计划

学科发展离不开人才，2002年，弋矶山医院提出科教兴院、人才强院的发展战略。从人才引进、人才培养到人才管理，弋矶山医院同时面临着困难与机遇，但却始终坚持“人才是核心”的发展理念。

正如朱向明所言，安徽省是经济欠发达省份，芜湖市作为三线城市，学科带头人等高端人才引进相对不易。目前，弋矶山医院拥有博士100人，硕士624人，而这一切的实现，依赖于医院提供的政策扶持：如安家费、科研启动经费、为配偶解决工作、为孩子解决上学等问题。

分析人才队伍现状，明确未来三年规划。近期，弋矶山医院召开了人才工作会议。朱向明表示，目前，弋矶山医院人才队伍结构中，高层次学科领军人才和创新团队较为缺乏，教学系列正高级职称人员相对不足。未来三年，医院将实施高层次人才集聚工程、中青年人才成长工程、科技创新团队建设工程、学科带头人培养工程、医德师德建设工程、管理队伍素能提升工程等六大工程，打造一支高精尖的作战部队。

（五）改革绩效管理

目前，医院的人才管理与保障机制不尽完善。为发挥好“绩效考核”的指挥棒作用，充分调动人才的积极性，弋矶山医院始终注重绩效考核方案与医院发展现状适应性的动态调整。

“如何能够让绩效考核体系更好地体现医务人员的劳动价值，过去40年间，医院一直在探索。”朱向明介绍道，弋矶山医院自1979年开始实行单项经济核算和医疗服务计量奖金制度，1999年，医院已全面实施“综合目标管理责任制”，并分别于2002年、2005年、2008年、2012年进行调整，不断细化考核单元与考核指标，“绩效改革的主线是逐步降低或取消收支结余所占比例，提高工作量和工作质量绩效所占比重。”

“弋矶山医院一直保持着浓厚的卫生经济研究学术氛围。”据朱向明介绍，医院专门成立了“实用医院经济管理研究室”，进行专项研究。随着公立医院改革的纵深推进，2017年底，弋矶山医院进行新一轮绩效改革，新版绩效考核方案将围绕办院方向、社会效益、经济管理、人才培养培训等方面，突出岗位职责履行、工作量、服务质量、医疗质量安全、医疗费用控制、患者满意度等指标，致力于实现将医务人员薪酬与药品、卫生材料、检查、化验等业务收入完全脱钩。

“绩效改革的宗旨是不降低医务人员薪酬水平，意在调整收入结构，但改革总会触及部分人的利益。”考虑到这一点，弋矶山医院最终选择邀请专业的绩效咨询机构提供绩效改革咨询服务，以保障绩效考核体系指标调整的客观性。为对医护人员进行正向引导，医院特邀请专家进行培训讲座，与改革可能涉及的人员进行一对一对话。为了对每一位医护人员绩效进行最客观的评价，在院科两级分配模式的基础上，弋矶山医院探索在部分科室试点将绩效考核分配直接到治疗组。

一家百卅年老院，却将变革视为带动发展的不竭动力。立足省内，放眼全国，迈向国际。如何在实现医院可持续发展的前提下，令医生与患者都满意，成为弋矶山医院下一个百年目标。